Este artículo ofrece recomendaciones presentadas por las colegas Nicole Schlinger (presidente de la consultora Campaign HQ) y Michelle Coyle (propietaria de la agencia BGSD Strategies) durante un reciente panel organizado por Campaigns & Elections de Washington DC, que se enfocó hacia lo que se necesita saber para crear y expandir una firma de consultoría política. La discusión fue moderada por Shane DAprile, dueño-coeditor de esta compañía y quien conoce ampliamente las características del negocio.
La consultoría política es una de las áreas de trabajo propias y más importantes que tienen los egresados en Ciencia Política. En parte porque permite poner en práctica una amplia gama de conocimientos adquiridos durante la carrera. También hay que destacar que, aunque hay casos de egresados que empiezan a trabajar en este oficio vinculándose a firmas de consultores ya establecidas; otros, por diferentes razones, optan por crear sus propias empresas de asesoría. Este texto está dirigido principalmente a ellos y a los demás profesionales con intereses y conocimientos afines, que estén considerando convertirse en nuevos emprendedores en este campo.
¿Por qué meterse en el negocio de la consultoría política?
Para la colega Michelle Coyle la primera pregunta que un futuro emprendedor debe hacerse es ¿Por qué ingresar a este negocio? Explica que hay muchas razones equivocadas para hacerlo. Entre ellas: el odiar a su anterior jefe, el seguir el consejo de un familiar que no conoce este tipo de trabajo, o el desear adquirir el estatus de "celebridad" o "estrella de rock" que tienen algunos consultores famosos. Frente a estas y otras razones erróneas, el primer paso es asegurarse que le gusta asumir los retos de ser emprendedor. Si la respuesta es positiva, entonces debe empezar a investigar todo lo que necesita hacer para que una firma de consultoría política funcione.
Coyle señala que realmente no se requiere tener muchas cosas organizadas para iniciar el negocio. Lo más importante son el deseo y la valentía para hacerlo. Por supuesto, toda empresa nueva implica asumir algún tipo de riesgo económico con lo que se va a invertir. Agrega que no solo hay que pensar en la parte financiera, también se debe considerar el tiempo con que se dispone para organizar esta consultora y los compromisos que se van a adquirir con los colaboradores que se necesitan para que la firma funcione. Luego se va aprendiendo el resto de los detalles del oficio.
Nicole Schlinger por su parte dice que también es importante tener respuestas claras a dos preguntas: 1. ¿Quiénes van a ser los clientes potenciales? y 2. ¿Qué razones esas personas van a tener para contratarlo? En otras palabras, ¿Por qué van a querer darle dinero? o ¿Qué tipo de valor agregado su firma le va a aportar a la campaña o a la organización que ellos representan? Schlinger enfatiza que la clave para iniciar este negocio es tener muy en claro los servicios que usted le puede ofrecer a un político o a cualquier otro futuro cliente (gremio, sindicato, etc.). Una vez tenga definidas estas respuestas, puede empezar a planificar el resto de las cosas para crear su propia compañía.
En un primer momento, una firma de consultoría política no requiere de oficina o de organigrama con empleados. Lo más importante es poseer una visión concreta de lo que se quiere lograr y de la forma como sus productos y/o servicios le van a generar un beneficio a sus posibles clientes. Schlinger observa que al principio el consultor consigue negocios al vender su tiempo y su conocimiento, pero por supuesto existen otros valores agregados. Por ejemplo, una campaña que cuenta con asesores profesionales se toma más en serio y potencialmente recibe más apoyo, que otra que no los tiene.
¿Cómo las firmas de consultoría política atraen clientes?
Respecto a estrategias para obtener clientes, Schlinger indica que hay personas que primero trabajan en una organización y utilizan ese cargo para hacer contactos que luego les sirven para crear sus propias firmas. De hecho, cuenta que ella empezó trabajando como directora financiera de un partido a nivel estatal, posición que le permitió desarrollar relaciones laborales y conocimientos técnicos sobre recolección de fondos. Esta experiencia luego le sirvió en el momento de crear su propio negocio, pues le ayudó a atraer individuos con los que ya venía trabajando desde el partido. Agrega que también conoce situaciones donde por diferentes motivos las mismas organizaciones donde se trabajó en el pasado se convierten en clientes.
Por supuesto, antes de hablar con contactos que se hicieron en previos puestos, Schlinger aconseja revisar el contrato de trabajo que se firmó al ingresar a estas organizaciones. Explica que muchas compañías en el área de la consultoría, en el momento de incorporar personal incluyen una cláusula en la cual el empleado se compromete a no contactar a los clientes de esa empresa por un periodo de tiempo posterior a haberse desvinculado de la misma. Añade que en el mundo de la consultoría política se conocen varios casos donde se tomaron acciones jurídicas contra ex-colaboradores que no observaron este compromiso.
Coyle observa que es importante manejar todo el trabajo de una firma de asesoría política con integridad y no hacer cosas que no queremos que nos hagan, en parte porque ella cree que en esta industria no es raro encontrarse con situaciones de karma, donde malas acciones se le devuelven a quien las comete. Explica que "el mundo de la consultoría política está formado por una muy pequeña, cerrada y casi incestuosa comunidad de personas, que se conocen por muchos años. Por lo tanto, a nadie en este grupo le conviene que lo definan como alguien que les roba clientes a sus colegas". Cuando esto sucede no solamente todos se enteran, sino que se genera una enorme desconfianza hacia ese individuo, y eso es grave si se tiene en cuenta que en este negocio muchos contratos se realizan basados en la reputación y la integridad del consultor. Por lo tanto, no se recomienda actuar de forma que se ponga en riesgo el buen nombre.
Adicionalmente, la consultoría política es un negocio donde se le da mucho valor a las relaciones personales por lo que la mayoría de los clientes nuevos surgen gracias a recomendaciones de individuos con los que ya se ha trabajado. Schlinger recalca la importancia de mantener contactos con todas las personas que se conocieron en el pasado. Llamarlos a preguntar ¿Cómo están? o reunirse con ellos para almorzar. No es raro que individuos que antes fueron pasantes de una firma, hoy sean candidatos o gerentes de campañas. Por supuesto, mantener los contactos es una práctica que debe surgir de manera genuina, y no forzar amistades simplemente para ganar un contrato. La clave es entender que en consultoría política un gran número de negocios surgen de relaciones personales.
Otra práctica bastante común es la de recompensar monetariamente a las personas que traen nuevos negocios. Al respecto Coyle dice que está de acuerdo con pagarle una comisión a quienes promocionan y venden los servicios de su compañía, sin embargo, agrega que se siente con la obligación moral de compartir esta información con el nuevo cliente. Respecto al monto, ella revela que en la industria se acostumbra a pagar el 10% del valor del primer contrato, es decir si este es de 10 mil dólares, mil se destinan para recompensar al promotor que consiguió la cuenta. También aclara que el porcentaje disminuye cuando la suma es muy grande. Explica que por ejemplo en un negocio de medio millón de dólares la comisión sería de menos del 10%.
Coyle también aconseja que al momento de buscar clientes se recomienda ser muy claro en los servicios que se prestan. Ella dice que es poco útil, por ejemplo, simplemente decirle a un contacto (o a un promotor) que se está iniciando un negocio de consultoría política y preguntarle si tiene datos sobre posibles clientes. Un mejor enfoque es ser específico y por ejemplo, explicarle que la firma está enfocada en apoyar candidatos novatos del Partido Demócrata con orientación liberal, cuyas campañas estén localizadas en regiones de la costa del pacífico, etc. Puntualiza que ser lo más concreto posible respecto al tipo de político con el que se quiere trabajar, ayuda a que los contactos generen más rápido las conexiones entre el consultor y sus posibles clientes.
Sobre este tema, Schlinger recalca la importancia de que el consultor tenga claro el perfil de su cliente ideal. Por ejemplo, si el nicho de clientes son los candidatos que previamente no han sido electos para asambleas departamentales, entonces puede prepararse mejor para trabajar con estas personas y debe entender todo lo que implica participar en este tipo de elecciones. En el caso de candidatos sin experiencia electoral previa, seguramente se va a necesitar que el asesor les de muchas más explicaciones de conceptos básicos de consultoría política que a otros con mayor trayectoria.
Por supuesto otra alternativa para conseguir negocios es por medio de la publicidad. Para Coyle esto significa que la firma debe desarrollar una clara estrategia de marca, que sepa quienes se pueden beneficiar con los servicios que se ofrecen y que conozca cómo piensa el grupo de clientes a los que se quiere atraer. Ella enfatiza que es muy difícil encontrar prospectos si no se sabe cómo son, que están pensando, donde están, que leen, etc. Agrega que un error que muchos asesores novatos cometen es el de tratar de promocionar sus firmas de consultoría sin haber hecho una investigación previa del mercado a donde se quiere llegar. Metafóricamente Coyle explica que eso es como: "Tirar espagueti en las paredes, y luego quejarse de que la mayoría no se queda pegado". Ella recuerda que para ser exitoso con la publicidad se debe segmentar y hacer un targeting de los posibles clientes.
Coyle concluye que los procesos de la comunicación boca a boca y de publicidad para conseguir negocios funcionan de forma complementaria. Para explicarlo ella utiliza la analogía de preparar una torta. El boca a boca es como cuando se pone la masa en el horno y esta va creciendo lentamente. La publicidad, por el contrario, es un proceso más rápido, es como cuando se coloca una cobertura dulce para adornar el pastel. Ambas acciones hacen que el producto final sea más apetecible.
La importancia de recibir apoyo en diferentes áreas
Schlinger enfatiza que lo primero que se necesita es tener ingresos económicos para sostener la firma y dice que no se gana nada contando con el mejor equipo de trabajo si no entra dinero. Pero una vez se consiguen clientes se requiere del apoyo de algunos profesionales. Para ella es fundamental contar con la asesoría de un abogado con conocimientos sobre legislación electoral. Agrega que los consultores tienden a meterse en muchos problemas de tipo político, económico y legal, por lo cual es aconsejable estar preparado para manejar estos frentes.
Coyle concuerda con la importancia de tener listo el apoyo jurídico para cuando este se requiera. Adicionalmente indica que se necesita asesoría en la parte económica. Señala que es fundamental tener la ayuda de un buen contador. Esta u otra persona también puede ayudarlo a planificar las finanzas de la firma. Desde el punto de vista económico, como en cualquier otro negocio, la idea es que la empresa no solo produzca para que funcione, sino que genere algunas ganancias para el dueño.
En su caso personal, ella confiesa que también es fundamental contar con un terapeuta y con un entrenador físico, debido a que su trabajo le exige mucho esfuerzo emocional y corporal. En conclusión, ve a todas estas personas como un grupo que la protege y apoya en todas las facetas. Por supuesto, otros consultores seguramente van a tener diferentes necesidades, lo importante es saber que tarde o temprano se va a requerir de un equipo de respaldo para sacar adelante la firma.
No todos los clientes son iguales: identifique y enfóquese en los buenos
Respecto al beneficio de tener algunos clientes al momento de abrir oficialmente una compañía de consultoría política, Coyle opina que todo depende del grado de tolerancia al riesgo que tienen los emprendedores. Aclara que algunas personas entran a este negocio sin tener un solo cliente, pero que en este caso lo relevante es el dinero que se tiene en el banco para apoyar la firma antes de que empiece a generar ingresos. Ella observa que, en este negocio, las consultoras pueden demorar entre 3 meses a un año en empezar a facturar. Comenta que las compañías que se dedican a desarrollar y vender productos tecnológicos (como programas de computación para usar en elecciones) van a necesitar más tiempo para producir dinero que las firmas enfocadas a prestar servicios como, por ejemplo, realizar encuestas de opinión, desarrollar estrategias de campaña o producir material publicitario.
Coyle agrega que tener uno o dos clientes al iniciar el negocio puede ser positivo especialmente si las necesidades de ellos coinciden con los servicios que el consultor ofrece. Dicho esto, no todos los contratos son buenos para una firma. Hay personas que, por ejemplo, no pagan lo suficiente por los servicios que solicitan y si consumen bastante tiempo de sus asesores. Algunos consultores equivocadamente continúan trabajando con ellos simplemente para demostrar que están realmente ejerciendo el oficio. Schlinger explica que estos "clientes indeseables" a veces se mantienen porque son una forma para validar el trabajo del consultor. Ella aclara que es útil poderle decir a un nuevo cliente que ya se está trabajando en una o dos campañas en ese ciclo electoral. Sin embargo, el problema surge cuando los "clientes indeseables" le quitan tiempo y otros recursos a otros que están dispuestos a pagar bien y a ayudar a que la firma logre sus objetivos. En este punto el consejo es que en la medida en que la compañía se afianza, se debe ser más selectivo en el tipo de personas con las que se trabaja.
En el mundo de la consultoría política, una de las ventajas de pertenecer a una asociación profesional y de asistir a congresos, como la Cumbre Mundial de Comunicación Política, es la posibilidad de intercambiar de manera informal con otros colegas datos sobre los "clientes indeseables". Estas son personas que cumplen con una o más de las siguientes características: maltratar física y psicológicamente a sus colaboradores, no pagar sus cuentas, aceptar apoyos cuestionables, no hacer el trabajo proselitista acordado, mentir u ocultar información importante a sus consultores, carecer de un criterio propio para tomar decisiones, no utilizar adecuadamente los productos (publicidad, encuestas, estrategia de campaña, etc.) que son elaborados por su equipo, entre otros puntos.
Por último, otro elemento importante para seleccionar clientes es su orientación ideológica. Compañías que solo trabajan con candidatos u organizaciones de un perfil político tienden a ser más exitosas que aquellas que aceptan cualquier negocio. La idea es que cuando las candidaturas atraviesan momentos difíciles (lo cual ocurre con más frecuencia de lo deseado) la sola motivación del dinero muchas veces no alcanza.
La necesidad de tener una correlación ideológica entre el asesor y el cliente es un principio generalmente aceptado en países donde la consultoría política se ha consolidado más como profesión, este es el caso de los Estados Unidos. Por el contrario, en algunos países de la región, donde esta actividad tiene un menor desarrollo, aún se encuentran situaciones de candidatos que por ignorancia contratan a consultores con ideologías opuestas a la de sus proyectos políticos. Lamentablemente, con frecuencia estas campañas no terminan obteniendo los resultados esperados.
Pensar en el tipo de firma que se quiere crear
Aunque muchos emprendedores no lo hacen, es bueno pensar en el tipo de compañía que se quiere construir. Por ejemplo, hay firmas bastante conocidas y exitosas que giran en torno de un solo consultor. Por supuesto, este tiene personas que lo ayudan en el trabajo, pero él es el principal responsable de todos los servicios que se prestan. En otras palabras, son negocios que no pueden funcionar sin su presencia y que por lo tanto no se pueden transferir o vender a otras personas. Otro tipo de firmas desde un primer momento se crean pensando en la posibilidad de crecer, delegar parte de los servicios ofrecidos y en algún momento ser vendidas a otros emprendedores. Por lo tanto, es importante tener en cuenta desde un primer momento que tipo de compañía se quiere crear, y así por ejemplo definir la marca o el nombre que se le quiere poner.
La importancia de tener un mentor en el negocio de la consultoría política
Coyle dice que su mentor (o consejero) es una persona que ella conoció hace más de 20 años cuando trabajaba para él como pasante. A partir de esa época se generó una relación de amistad en la que él la asesora no solo en asuntos del negocio sino también en aspectos personales como durante su divorcio o respecto a su relación con sus padres. Basada en su experiencia, ella opina que los mejores mentores son aquellos que conocen a la persona por muchos años y pueden darle consejos teniendo en cuenta el contexto de toda su vida. Por ejemplo, con frases como: "a ti siempre te gustó tal cosa" o "tú siempre tuviste miedo de tal otra situación."
Dicho lo anterior, Coyle recomienda tener siempre cautela con los consejos de los mentores pues ellos tienden a indicar el camino que a ellos les sirvió para construir su negocio, y esta es una manera muy específica que le puede funcionar o no a otras personas en diferentes circunstancias.
Por su parte, Schlinger opina que también es recomendable tener un mentor que no esté en el negocio de la consultoría política. Ella piensa que los asesores políticos, en general, tienden a ser bastante miopes respecto a algunos aspectos del negocio, y es como si vivieran en la pequeña burbuja de la política electoral, por lo que necesitan a alguien externo a ese mundo para poder tener una perspectiva más amplia de las cosas.
También observa que uno de los problemas que tiene el ser emprendedor es el sentir la sensación de soledad. Explica que el consultor político dueño de su compañía debe asumir la responsabilidad por el éxito de sus clientes, por el bienestar de sus empleados, por las situaciones financieras y legales de la firma, etc. Debido a todo este peso que se maneja, es importante tener un mentor con una visión más global de la vida. Schlinger recomienda que esta persona no sea otro colega consultor, pues muy posiblemente esta persona va a estar atravesando similares situaciones y no va a ser de mucha ayuda para tener una visión más general del negocio.
La transición del trabajo de consultoría comercial a la asesoría política
Respecto a la posibilidad de pasar de la consultoría comercial a la política, las ponentes observan que existen bastantes diferencias entre ambas líneas de trabajo, por lo que muchos potenciales clientes tienden a no creer en los consejos que les ofrecen individuos sin experiencia electoral previa. Por esta razón Schlinger le recomienda a las personas del área comercial que quieran entrar en consultoría política, que se apoyen en otros profesionales que ya están en este medio y que les sirvan como "validadores". Adicionalmente de sumarle credibilidad a su firma, un validador lo puede "tomar de la mano y guiarlo por los vericuetos del negocio". Él debe tener la capacidad de ponerlo en primer lugar de la fila cuando un cliente potencial este buscando asesoría. La ponente sugiere incorporar a estas personas como socios o como empleados de alto rango en la empresa.
Coyle también piensa que es difícil hacer la transición de la esfera comercial a la política, pero si realmente se quiere hacer esto, otra alternativa es ofrecerse como voluntario de una campaña y así adquirir algún tipo de experiencia en el mundo electoral. Ella concuerda con Schlinger de que los políticos le dan poca credibilidad a los asesores sin experiencia electoral previa. Por esto el haber vivido una campaña desde adentro, así sea como voluntario, ayuda a aumentar la confianza en la asesoría que pueda prestar. Adicionalmente le permite a la persona saber si realmente el trabajo político le gusta o no.
Durante la época electoral muchas campañas reciben a voluntarios para hacer llamadas, repartir volantes y acompañar a los candidatos en visitas por los barrios. Coyle, comenta que después de haber tenido esta experiencia en varias campañas, su primer puesto pago fue ayudando a organizar el trabajo de tierra de un candidato. Este lo obtuvo en parte porque ofrecía hacer más cosas por menos dinero que la competencia. En todo caso ella necesitó ayudar como voluntaria en varias elecciones antes de poder acceder a una posición con salario.
Schlinger agrega que, si por ejemplo ha sido una ama de casa por mucho tiempo, seguro que tiene una perspectiva diferente a la del típico líder barrial de una campaña; por lo tanto es importante que piense que su experiencia previa también es valiosa pues ofrece una visión diferente y única de la sociedad, y se debe entonces concentrar en buscar a un candidato que valore el aporte que usted le puede brindar.
La importancia del trabajo post-electoral
Aunque la imagen más popular del consultor político es la del asesor que apoya a un candidato durante las elecciones, muchas veces esta relación laboral continúa después de que estas pasan. Schlinger comenta que adicionalmente del beneficio y satisfacción personal de lograr una victoria electoral, muchos consultores también buscan que las políticas públicas que ellos ayudaron a promover durante la campaña se concreten cuando su candidato llegue al poder. Debido a esto no es raro que, durante el periodo no electoral, algunos continúen su labor promoviendo o enfrentando propuestas que se debaten en la rama legislativa, al igual que iniciativas que se desarrollen desde alcaldías, gobernaciones y la presidencia.
Algunos consultores observan que el negocio de la consultoría política funciona como el fuelle de un acordeón. Se expande durante la etapa electoral y se contrae cuando esta termina. Esto hace, por ejemplo, que un gran número de empleados de estas firmas pierdan sus puestos después de las elecciones. El trabajo post-electoral y el asesorar candidatos en otros países son solo dos de las estrategias que los consultores desarrollan para darle más estabilidad a las actividades que se realizan desde sus compañías.
Los colegas consultores políticos como potenciales clientes
Adicionalmente de trabajar para individuos y organizaciones, muchos de los primeros contratos que los consultores reciben provienen de sus colegas. Por ejemplo, es usual que un asesor que se especializa en un área le venda servicios específicos a un colega, quien a su vez lo incluye como parte de un paquete de trabajos contratados para un candidato. Schlinger dice que esta es una buena alternativa si usted es especialista y quiere convertirse en un socio preferido de otra persona que sea un consultor general.
Las alianzas estratégicas entre consultores también son una buena alternativa para crecer geográficamente y así abarcar nuevos territorios. Por supuesto, al entrar en estos pactos de mutuo beneficio con los colegas siempre es importante dejar en claro cómo se va a actuar en situaciones donde el cliente le interesa solo contratar a uno de ellos.
Conclusiones
En resumen, el papel de consultor político consiste en hablar con sus posibles clientes, hacer preguntas y así ir descubriendo sus necesidades. Luego, evaluar si estas necesidades pueden ser resueltas por él o sí, por el contrario, debe referirlo a otro profesional quien este mejor posicionado para ayudarlo. Un buen consultor político solo debe vender lo que realmente puede hacer y lo que le genera al cliente un beneficio tangible en la obtención de sus objetivos. Si encuentra que lo que este necesita no es lo que la firma ofrece, por integridad se le debe dejar saber y referirlo a donde otros colegas capaces de proveerle los servicios requeridos.
Los puntos presentados en este artículo revelan solo algunos datos que se deben tener en cuenta si se quiere empezar a trabajar como consultor político, pero sin duda se requeriría de un texto mucho más largo para abarcar con mayor profundidad este tema. Lamentablemente en muchos programas de Ciencia Política se le da muy poca importancia al estudio de la consultoría política como área de trabajo, al igual que a otros tópicos que sin duda ayudarían a sus estudiantes a tener una inserción laboral más exitosa. Desde nuestra página web (www.ciencia-politica.com) confiamos que artículos como el presente ayuden a solucionar este vacío y ¿por qué no?, sirvan como base para cambiar esta tendencia en la academia.
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Esta nota fue escrita por Mauricio Florez Morris, Ph.D. El autor ha sido profesor en las facultades de Ciencia Política y Sociología en University of Maryland, George Washington University, Georgetown University, y North Virginia Community College en los Estados Unidos. También ha dictado clases en la Universidad del Rosario y la Universidad Javeriana en Colombia, al igual que en la Universidad de Buenos Aires y la Universidad del Salvador en la Argentina.
Su actual interés académico se centra en temas relacionados con los estudios de opinión pública, campañas electorales, marketing, liderazgo y psicología política. Es miembro de la American Association of Political Consultants (AAPC), la American Political Science Association (APSA) y es Community Member de Campaigns & Elections, USA. Ha trabajado en campañas electorales para organizaciones afiliadas al Partido Demócrata en los Estados Unidos.
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